기업문화 조직문화 지수관리는 마인드셋부터 - Digital Culture 오용석

월간인사관리 2020년 6월 인터뷰 기고글 중 일부입니다 - 부드럽게 파괴하라(Disruptive Cultures & Infusion)

<리드>

직원들 스스로 울타리 밖으로 뛰쳐나와 창의성을 발휘할 수 있도록 도와주는 것이 HR의 역할이라고 생각합니다.

이러한 전통적인 관념의 틀을 프로세스를 통해 없앨 수 있는 것도 HR이 잘할 수 있는 영역이니까요.

진정한 HR담당자라면 누군가 만들어 놓은 제도의 틀을 가장 적절한 방법으로 깰 수 있기를 바랍니다.

 

‘Digital Culture’라는 말을 들어 보았는가? 우리에게 익숙하게 다가온다. 사실 Digital Culture는 예술분야에 제한적으로 쓰이던 단어였다. 디지털 기술을 사용해 시·공간을 초월하는 작품을 만들기도 하고, 꽃이 피는 과정을 보여주듯 작가가 그리는 시간을 보여주기도 한다.

 

바야흐로 포스트 코로나19 시대를 살고있다. 이의 일환으로, 이제 우리는 기업문화적으로 Digital Culture를 고민해야 한다고 외치는 사람이 있다. 그가 말하는 Culture라는 것은 환경과 기술을 나타내는 Mobile Workplace와 사람영역의 Agile Mindset으로 구분할 수 있다. 실제 기업에서는 디지털 환경 하에서의 커뮤니케이션, 협업, 기술지원, 성과창출 등 이를 아우르는 문화를 고민해야 한다는 것이다.

 

온라인 세미나·교육·회의·회식 등 다양한 방법의 시도를 하고, 조직의 디지털라이제이션 지수를 지속적으로 측정해야 한다. 그러한 시도 속에서 오프라인이 반드시 필요한 영역과 온라인에서 즉시 활용 가능한 마케팅과 같은 영역 등 여러 사례들이 드러날 것이다. 장단점의 가중치에 따라 버릴 것과 취할 것을 확실히 한다면, 기업경영의 효율성과 민첩성은 대폭 증가될 것이다.

 

이러한 Digital Culture를 정의하고 조직 내에 빠르게 적용한 사람이 있다. 이 사람은 현재 SAP Korea에서 최고문화전문가로 일하고 있는 오용석 파트너이다. 오용석 파트너가 어떻게 HR과 인연을 맺게 되었으며, 특히 현재 최고문화전문가로서의 위치에서 고민하고 펼치고자 하는 문화는 어떤 것인지, 지금부터 그 이야기 속으로 들어가 보자.

 

 

다양한 각도에서 성과창출 기여하는 Culture의 최고전문가 인정

 

 오용석 파트너가 HR과 인연을 맺은 때는 첫 직장인 삼성에서부터이다. 노사와 HRD를 거쳐 기업문화 전문가 자리에까지 오게 되었다. 그러면서 오용석 파트너는 SAP와 함께 일하게 된 것은 큰 행운이었다고 웃으며 이야기를 이어나간다.

 

“SAP는 다양한 시도가 가능하고 리더십의 전폭적인 지원이 이루어지는 곳입니다. 조직에 임팩트를 줘서 부드럽게 이동시켜야만 하는 다양한 직원들의 집합체이기도 했고, 파격적인 주제에 대해서도 비교적 높은 수용성을 보이는 유연한 사고방식을 가진 곳이었습니다. ‘파트너'로 통일되는 호칭제와 원하는 곳 아무 데서나 일할 수 있는 ‘모바일 데스크’는 이미 수년 전부터 도입되었습니다. 임원실도 없고 출퇴근 시간을 체크하지도 않지요. 수평적인 기업문화 속에 직원들은 철저한 프로의식까지 함양하고 있습니다. 그래서 더 다양한 기업문화적인 시도를 할 수 있었습니다.”

 

‘기업문화총괄이자 최고문화전문가’라는 직책이 조금은 생소하다. 국내기업에서는 아직 이러한 타이틀을 사용하는 곳이 없다. 최고문화전문가, 구체적으로 어떠한 역할을 하는 것인지 오용석 파트너에게 물었다.

 

“7~8년 전만 하더라도 국내기업은 조직문화팀이 곳곳에 존재했지만 혁신을 담당하기에는 부족한 점이 많은 것이 사실이었습니다. 또한 HR부서 내의 조직문화는 인사팀의 미션에 맞춘 단순한 캠페인이나 일회성 혹은 정기적인 행사에 집중할 수밖에 없는 구조였지요. 파격적인 변화를 주도하기에는 그 누구도 결정권한을 가지고 있지 않았습니다. 지금은 많이 바뀌어가고 있지만 아직도 생각의 틀을 깨야 할 부분이 많다고 생각합니다. 외국계 기업에서의 기업문화 포지션은 굉장히 전문적인 포지션 중의 하나입니다. SAP에서는 기업문화가 HR에 소속되어 있지 않고 CEO 직속으로 소속되어 있습니다. HR뿐만 아니라 모든 유관부서와 협업 및 조언할 수 있는 포지션이지요. 외국계 기업의 유연한 문화와 리더십의 강력한 지원이 있는 기업문화는 큰 책임감과 효과성을 보여줄 수 있습니다. 제가 합류할 당시 SAP Korea는 매년 측정하는 Employee Survey에서 자부심·존중·보상 등의 항목은 점수가 높았지만, 동료애 부분은 즉각적인 개선이 필요하다고 진단되었습니다. SAP는 산업특성상 각 분야의 전문가들이 매트릭스 조직구조로 이루어져 있어, 각자의 전문성으로만 성과를 내기에는 한계가 있었고, 원활한 협업을 이끌어 내는 것이 중요한 이슈였습니다. 이를 해결하고자 기업문화 포지션을 한국에도 가져오게 되었지요. 아시아 지역 중 싱가포르와 한국, 이 두 곳에만 특별한 Champion이 존재하며, 다양한 각도로 성과창출에 기여할 수 있는 Culture의 최고전문가라고 이해하시면 됩니다.”

 

파트너님이 SAP에 온 후 분위기가 얼마나 많이 바뀌었는지 아세요?

 

 오용석 파트너가 SAP에 온 이후 기업문화와 관련하여 어떠한 일들을 추진했을까?

“우선 40~60점대에 머무르던 조직문화 지수를 꾸준히 상승시켜 80점대까지 끌어올렸습니다. 연봉이 두 배가 되면 구성원들의 만족도가 이만큼 오를까요? 말도 안되는 상승률이지요. 꽤 오랫동안 근무해 온 한 직원이 어느 날 제게 무덤덤하게 건넨 말이 지금도 기억에 남습니다. ‘파트너님이 SAP에 오고 난 후 분위기가 얼마나 많이 바뀌었는지 아세요?’ 저는 기본적으로 기업문화의 모든 행위가 ‘즐거웠으면 좋겠다’는 생각을 가지고 있습니다. 직원들이 모든 의미를 파악하고 행사에 참여할 필요는 없다고 생각했어요. 그리고 모든 행사에 참여할 필요도 없습니다. 참여를 요구하거나, 변화를 강요하는 것은 가장 먼저 고쳐야 할 잘못된 관습이지요. 이에 따라 SAP의 모든 행사를 ‘직원들의 인식률’에 초점을 두기 시작했습니다. 미묘한 몸짓만으로도 직원들을 변화시킬 수 있는 ‘넛지(Nudge)’를 줄 수 있다고 판단했습니다. 직원들의 인식률 향상을 위한 아이디어로 첫째, 긴 홍보기간을 설정하고 둘째, 자발적인 TF를 모집하고 셋째, 즐겁고 톡톡 튀는 아이디어를 칭찬하는 등의 지극히 단순하지만 효과적인 방법을 사용했습니다. 이러한 접근법은 서로의 거리감 역시도 쉽게 좁혔습니다. 그러한 분위기가 형성되면 행사의 진짜 목적은 조금 가려둔 채 직원들의 선택을 설계하게 됩니다. 매우 디테일한 설계가 필요하지요. 분명한 목표를 만들고 철저한 분석을 하고 가시적인 성과를 만들기 위해 수 십 번 시뮬레이션을 돌려보게 됩니다. 박수나 환호 같은 예상된 반응 앞에서 놀라는 모습을 보이는 것은 그리 어렵지 않습니다. 의도치 않은 리스크에도 의연하게 대처할 수 있는 여유를 줍니다. 중요한 것은 직원들을 목표점으로 향하게 한다는 것입니다. 하지만 강요가 아닌 부드러운 개입을 설계하는 것이 중요합니다. 이와 같은 고민을 할 때 가장 많은 에너지를 사용하게 되기도 합니다. 직원들의 허탈함을 풍성함으로 채우고, 생소함을 익숙함으로 변화시키고, 상황을 이해할 수 있도록 서로 대화를 유도하고, 스스로 결정한 것에 뿌듯해 하면서, 자연스럽게 협업을 실천할 수 있도록 돕는 것이 제 역할이라고 할 수 있습니다.”

 

최고의 멋진 팀워크 Open House TF

 

 이처럼 오용석 파트너는 SAP에 온 이후 다양한 기업문화 활동을 추진하게 되었다. 그렇다 보니 얻게 된 것이 한 가지 있다고 한다. 어느 새 SAP에서 모든 직원들에게 ‘가장 편한 사람’이 되어 있더라는 것이다. 하지만 이를 다른 각도에서 들여다보면 직원들이 마인드셋 장착이 우선적으로 이루어졌기 때문에 가능한 것이라고 강조한다.

 

“제가 한 일은 직원들에게 ‘마인드셋’을 장착시키기 위한 일련의 과정이라고 할 수 있습니다. 국내기업이 하고 있는 많은 실수 중의 하나로 이것을 꼽을 수 있습니다. 아무리 좋아 보이는 제도를 도입하더라도 직원들이 준비가 되어 있지 않은 상태라면 악용사례가 등장하며 (혹은 긍정적인 효과를 보지 못한 채) 결국 사라지고 맙니다. 항상 강조하는 말이지만 제도의 도입보다 마인드셋이 먼저입니다.”